主管最重要的職責就是「帶人」與「管事」；然而，一般基層人員在擔任主管職之前，其實很難有機會真正歷練帶人與管事的能力，而且因為無法預知升遷狀況，一旦升為主管，往往也很難在短時間內了解部屬在這兩方面的實力，造成分派任務時的困擾。因此，主管如何透過組織的安排，平常就進行儲備幹部的培養，十分重要。
對此，聯強國際集團總裁杜書伍在《將將》一書中指出，主管在培養部屬時，必須把握循序漸進、由小而大的原則，除了增進其對於理論觀念的了解，更要在平常加強其實際的演練與體悟，才不會在部門要擴充時，面臨找不到幹部人才的窘境。杜書伍以自己多年的經驗，分別針對帶人與管事，說明訓練方式：
要訓練質佳的基層人員具備帶人的能力，可以透過下列模式逐步進行：
Step1. 暫時性地帶領一名新進人員。任務結束後若表現不錯，可再重複此一暫時性任務數次。
主管常常不經意地用了以下三種招數來帶人，團隊一下子就「被捏死了」。
指派團隊在日常銷售工作中，額外銷售一個與獎金、績效無連結的新產品。然後在每週按慣例進行銷售檢討會議上，對聽話認真執行的「嚴厲檢討」；對過去功績彪炳但不屑去做新產品的「委婉請託」。並且對外宣稱，此乃因材施教。預計一個月，聽話的將加入不聽話陣營，消極或激進抵制，團隊輕易就崩解。
當有人發問「請問幾點上班？」，只回答「按公司規定9點」。一段時間內，當有人又問「9點是到公司還是開始工作的時間？能否邊吃早餐？或打卡後再到公司旁的便利商店買早餐？」，只回答「都可以」。一個月內，就會開始有人9點5分、10分、20分到公司，主管此時只會「微笑以對」。其餘關於標準、底線、紅線之事，大抵也如是操作。預計三個月內，就會將團隊練成一盤散沙。
身為主管，不可能每項決定都博得眾人歡心。事實上，你不需要當個人人喜愛的主管，但是你可以贏得眾人的尊敬。即使有些人不那麼喜歡你的決策，依然願意尊重你的領導，在你的帶領下做事。
所謂「帶人要帶心」，想贏得團隊的信任和尊敬，必須從情感面著手。換言之，你所做所為，能夠帶給部屬心中正面的感受。他們從打從心裡，對你產生良好的感覺與印象。以下4件小事，並非每位主管都做得到，或是願意嘗試。當你做了，就能成為與眾不同的好主管：
主管帶給別人壓力，是因為存在階級差異。當你願意真心的去了解底下的人怎麼想，就有機會破除一般人對階級的成見。每種層級的人各司其職，如果你只跟同是主管階級的人相處，反而會看不清楚工作的整體運作過程。
試著向最了解第一線的人員討教，從他們身上挖出不一樣的想法，聽到真實的客戶意見，幫你做出更實際的決策。
大家心裡或許都有一個領導夢，但不是每個人都適合當真正的領導者。有人天生就會帶領別人，有人則適合在別人背後默默跟隨。你呢？你覺得你是哪一種類型的人才？
天生的領導者，具有一種所謂的領導力，而領導力像是一種說服的藝術。這跟頭銜和稱號無關，而是一種可以激勵更多的人去追求更大目標的影響力。美國第六任總統 John Quincy Adams 曾說過：「如果你所做的一切，是使他人了解更多、學習更多、做到更好、成為更好的人，那你就是一位領導者！」
那什麼樣的人不適合做領導，只能擔任追隨者？他們盡力做好份內該做完的事情，卻不想額外花費時間去幫助和培育其他人。很明顯，這是一個心態的差異，而不是能力。
這6個問題，幫助你檢視自己現在是個追隨者，還是已經具備領導者的心態了！
《富比世》（Forbes）雜誌今年創刊100周年，推出一本特刊，集結近百年來最偉大且在世的100位商業思想家。台灣有兩位企業家入榜：鴻海董事長郭台銘和台積電董事長張忠謀。
Amazon創辦人傑夫‧貝佐斯、Facebook創辦人馬克‧佐克伯、股神華倫‧巴菲特、微軟創辦人比爾‧蓋茲等知名企業家也都上榜，名單涵蓋各種專業領域、思想創新的傑出人士，都靠著自己的理念，為現代商業帶來深遠的影響。
在收錄100位商業思想家理念的特刊中，郭台銘是這樣說的：
在職涯的前20年，我非常努力賺錢。若非如此，我的理想將不可能實現。
職涯的第二個20年，我為了理想奮鬥。在理想及人生目標的指引之下，我鍛鍊出能承受任何挑戰的工作態度和自信心。
拉斯維加斯金沙集團董事長Sheldon Adelson現年84歲，已經是縱橫商場的億萬富翁，被《富比士》選為全球百大最具商業頭腦領袖之一。他的生涯故事，讓人明白創意、思考、找商機，真的能使人致富。
他出身於低收入家庭，父親是計程車司機，在看似平凡的生活裡，卻嶄露過人的商業頭腦。早在12歲，他就向叔叔借了200美元當做本錢，買下報紙販售的許可證，在街邊租了兩個攤販、賣起報紙。而16歲時，他又跟叔叔借了錢，買了一批自動販賣機放在各家工廠裡，只要在工人上班的那40個小時，就會有人用販賣機買點心。
但16歲的Sheldon Adelson可不打算只賺工廠的錢。他接著把販賣機移到加油站，「加油站24小時也有計程車司機在排隊，金錢就跟著滾滾而來。」
他在《富比士》百周年紀念刊裡強調，不需要從零發想的創意，你也可以成功經營事業。「假設你現在有個銷售的舊有機制，只要你可以重新詮釋這個老機制，成功就會立即找上門。」
幾年後，他用同樣的概念來經營賭城。在美國，拉斯維加斯一直是相當成功的賭城。他注意到中國的人口比美國多了10億人，便想：何不在中國也打造一個賭城大道？
你會為了什麼，決定經營一家公司？
夢工廠共同創辦人大衛．葛芬（David Geffen）給的答案，不是夢想、不是財富，而是責任。「如果你自己創業，就必須以某種形式承擔起責任，而我剛好很擅長承擔責任。」這是他在《富比士》百周年紀念刊給自己的註解。
葛芬是美國娛樂界的企業家，成立 Asylum Records、Geffen Records、DGC 等唱片公司，身價高達 79 億美元。他的一生創辦過許多企業，在今年被《富比士》選為全球百大最具商業頭腦領袖之一。
1994 年，他跟傑佛瑞．凱森柏格（Jeffrey Katzenberg）、史蒂芬．史匹柏（Steven Spielberg）一起創立了夢工廠，靠著借來的 10 億美金和股票籌資得到的 10 億美金，做為創業的基礎資金。
在那之前，葛芬從沒有揹過債，沉重債務帶給他相當大的負擔。回首那段時光，他認為自己耗費苦心將夢工廠做大、做強，不單單是為了在影視產業做出全新的亮點，更是一個長達 15 年的義務，「我決心等到投資人獲利再離開公司，因為投資人有沒有獲利，是我心中非常重要的一件事。」
曾有調查顯示，在接受過主管輔導（mentoring）的員工當中，有80%對於公司產生強烈的參與感；從未獲得輔導的員工，則只有46%有參與感。
許多主管經常忙於各項計畫與會議，抽不出時間和部屬或團隊成員好好聊天。《其實工作不必這麼累》作者理查．柯克（Richard Koch）建議，主管如果能在適當時機給予部屬關注和指導，將有助於激發團隊生產力，產生極大的槓桿效益。
柯克認為，輔導不只能讓員工感覺受到重視，更重要的是「幫助員工改善表現，達成更卓越的具體成果。」而能夠把這件事做好的主管，柯克稱之為「導師型經理人」，他們可以透過傾聽、肯定、激勵等方式，讓部屬士氣高昂、樂在工作，或是扮演像是導師（mentor）的主管，可以透過知識與技能的傳承，提升導生（mentee）的任務完成度，而導生的成功也能提升團隊整體績效。
每年，奇異（GE）都會安排10次初階管理課程，還邀請高階幹部面對面分享經驗。但曾有學員向前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）直言，「你在這裡講得很好，但是我們部門裡根本不是這樣運作的。」威爾許回答，「我不希望你覺得自己是受害者，當事情無法有效運作時，你可以選擇改變遊戲規則，解決你看到的問題。」
在為期三周的課程結束之後，公司從學員繳交的改善營運行動計畫追蹤發現，學員的業績確實都有明顯提升，而且往後在遇到其他問題時，也都會繼續請教這段時間認識的幹部們，達到了各級幹部與潛力人才彼此教學相長的成效。
執行長、董事長、財務長、策略長、營運長...職場中，一堆「長」字輩的頭銜多到令人眼花撩亂，但達到領導者境界的人卻少之又少。因為，真正的領導無關乎頭銜，而在於管理者的態度與行為：怎麼激勵身旁的人，一塊朝共同目標邁進。
不妨用以下這7件事檢視看看，究竟你自己（或你的主管）是光有頭銜的空包彈，還是一位值得下屬尊敬、跟隨的好領導。
無論是面對大樓警衛或是頂頭上司，領導者都能夠一視同仁，以一致的態度對待每一個人。
在職場中有些人即使不是主管，也會因為他的處事方式和做事能力受到肯定，在別人心裡具有一定的份量與「影響力」。
這樣的影響力更是其他人奪不走的，因為那已成為人格的一部分，而相反地，有些職場行為可能會讓你在不知不覺中扼殺了自己的影響力，就算有主管頭銜，也會帶不動人。
當你的個人意見被駁斥，或面對同事公然挑戰，你可能會有股衝動想趕緊為自己辯駁，但這往往是不太好的做法。
當面對近乎公然的挑釁時，最重要的就是以冷靜的心態直面批評所在，要細心聆聽意見，不論它是否公平合理，記住不要與人正面衝突，這將影響別人如何看待你。
領導者引導人做事，老闆則強迫人做事。（狄奧多‧ 羅斯福，美國第二十六任總統）
究竟該怎麼引導，才能帶領團隊創造成果？《超領導心理學：從心開始，當一個99％部屬都愛戴的領導者》有4個建議：
我們總以為品牌行銷（Branding）就是透過廣告、DM大力宣傳，為品牌建立一個完美形象，才能讓消費者為你的產品買單。但對於B2C的品牌來說，如果真的要深植在消費者心裡，只砸大錢「洗腦」顧客是不夠的。在你的公司裡，還有一群比廣告更厲害的角色，可以幫助你說服顧客建立品牌忠誠度。他們不是別人，正是每天穩定上下班的第一線人員。
舉例來說，門市服務人員從顧客上門的那一刻起，他所提供的專業諮詢、維修協助到訂單成交，每個環節都是能夠建立形象、傳遞價值、提供服務的顧客接觸點，如果每一個環節都能彰顯出品牌的理念，就能慢慢將品牌精神落實在經營之中，成為服務的DNA。
美國管理專家卡爾.艾伯修（Karl Albrecht）曾提出一個稱為「服務金三角」（Service Triangle）的理論，可以提供給品牌經營者做參考。他指出，任何一個以服務為基礎的公司，想要贏得顧客滿意，絕對不是公司對外宣稱客戶服務有多棒就行，而是要同時思考三個面向：
