彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾說，「管理是把事情做好。」不過，怎麼樣才叫做得好？做到什麼程度，才稱得上懂管理？
三住集團（MISUMI Group）董事會議長三枝匡在新書《企業改造》中進一步解釋，許多以管理為己任的專業經理人，為了把工作做好，不停磨練自己的專業知識，像行銷、研發，但「熟悉業務」只是管理的一部分。
唯有懂得「在任何企業、部門都適用」的經營技巧及通則，才是真正懂「管理」、稱職的專業經理人。
三枝曾任職於波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group），後來自立門戶，協助不同產業、業績低迷的公司重建事業。他會直接空降成為受託公司的副總經理，發揮專業經理人的功能，從公司內部推動改革。成功案例包含日本第一、世界第二工業器材製造公司小松製作所（Komatsu），轉型的過程翔實記錄在三枝的前作《V型復甦的經營》。
2002 年，他為了挑戰職涯巔峰，接手每況愈下的三柱集團，成為該企業總經理兼董事長，並將變革過程，以小說的形式寫成《企業改造》。
與前作《放膽做決策》《V型復甦的經營》所寫下的 2～3 年內「短期決戰」紀實，《企業改造》拉長時間幅度，記錄三枝在 12 年間，將它從 340 人的貿易商，轉型成營業額提升3.3倍、成為一萬名員工國際企業的故事。
不過，這三本書有一點是共通的：想解決管理問題，你必須在心中具備足夠的「框架」。
經理人的能耐：你能早別人一步看見問題嗎？
框架，並不只是顧問或學者弄出來的複雜理論，更包含更單純的常識與經驗。我們日常工作時，遇到問題、解決問題的經驗是框架；上講座、念 MBA 獲得的知識，也是框架。這些框架可能不會立即派上用場，但在問題發生的瞬間，它們卻會從腦海跳出，成為解決問題的工具。
三枝剛接任三住集團執行長時，部屬向他分享未來三年淨利成長最多的主力產品，但報告的佐證資料卻是以「過去三年的平均成長率，來估算未來的期望成長率。」
三枝腦中馬上響起警鈴： 根據產品組合管理（PPM，Product Portfolio Management），產品是否成長，跟潛在市場（PPM 總軸為市場成長率）和競爭者（PPM 橫軸為企業競爭優勢）有關，而非憑過去的成長率決定。 否則，依照過去成長，來推估未來成長，不就隱含了產品能固定、持續的成長，如果真是如此，沒什麼做不成的生意了。
三枝形容，這就像是你打開家裡的窗戶，窗戶雖然馬上被風吹上了，但那一瞬間印出腦海的風景，卻好似與以往的印象不同。這時候，經理人就會發覺哪裡不對勁，好像該在的事物不在，但不該在的事物卻在。
管理技藝的精進之道：綜合各種框架、彈性運用
雖然，框架能提高經理人對於問題的敏感度，讓我們感覺出哪裡正常、哪裡不正常，卻很難原封不動的套用、解決眼前的問題。主管必須活用框架的概念，在問題發生的當下思考出一套可行的解決之道。
比方說，三枝根據 PPM 察覺出三住集團過去決定產品策略的方法有誤，馬上請員工重新製作報告，找出未來可發展的主力產品。但當部屬分析外部環境（市場成長率、競爭狀態等）和企業核心優勢（產品競爭力、成本利潤等），將旗下產品一一羅列在 PPM 圖表上，三枝的心裡又警鈴大響。
他發現， 各項產品可賺得的淨利本該以毛利減去的「營業、物流和其他間接費用」，但部屬卻為了計算方便，直接以「總間接成本」，除以「總產品數」，而非分別計算各個產品的間接費用。 如此一來，就看不出各商品真正的報酬率，估出來的競爭優勢當然不夠準確。
這個概念來自於另一個框架：作業基礎成本法（ABC，Activity-Based Costing），為求更精確的管理決策，企業應該把間接成本詳加區分，使它的分攤更合理化。比如說，間接成本中包含客訴，如果售後服務很麻煩，這項產品的間接成本就會遠高於無須售後服務的產品。而三枝的部屬改以 ABC 成本法計算後，真的發現有商品單價近新台幣 10 元，毛利為 6 元，間接成本卻高達 168 元，得出淨利率為負 1500% 的案例。
從上述的例子，可以發現「專業經理人」必須以各種框架為分析基礎，才能具備更高的問題敏感度和解決問題的能力，但三枝提醒，「管理者不是學者，不要本末倒置地想精通所有管理理論。」關鍵在於，徹底精通一項特定理論，讓它成為基礎的分析框架，再根據實用情況，尋找得以結合運用的框架，反覆融會不同理論，管理技藝才會提升。
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