日前，誠品創辦人吳清友因病驟逝，雖然吳清友早在1988年，就被診測出擁有馬凡氏症候群（又稱先天性麻煩症候群），已不只一次跟死神拔河。然而，在新聞消息出來時，還是引起各界的震驚與不捨。
誠品成立30年，有些人是看著誠品一步步走向跨國企業；有些人是跟著誠品一起長大，認為誠品愈來愈商業化；有些人則是一出生就有誠品的陪伴，認為誠品的存在理所當然……。
我們從《誠品時光》中整理出3個小故事，從這些小故事裡，能看出吳清友對誠品的堅持，對員工的承諾，以及對社會的奉獻。
1. 就算虧錢，對員工的承諾不能少
誠品1988年成立，到了2004年才轉虧為盈，連續15年入不敷出。家人與親近的員工都說，吳清友是個非常樂觀的人，不管遇到任何困境，極少亂發脾氣，反而會安慰別人：「放心，我們現在還是資產大於負債。」
沈玉華是誠品生活財務管理處經理，也是吳清友過去建設公司建誠的老員工。她經常因為煩惱老闆有沒有順利籌到錢而驚醒，壓力大到長年失眠，但她卻從沒想要離開，因為吳清友是她看過最善良的人，「就算長期虧損，依然堅持清清白白，正派經營。」
有一次，因為公司週轉金不足，原本預計入帳的專案款會晚兩天入帳，她心想，反正才差兩天，就向吳清友提議：「專案的工人薪水跟著晚兩天發。」
沒想到吳清友聽了臉一沉，嚴肅地跟她說：
「薪水只能提前，沒有往後。如果我們晚發了，他們的家庭怎麼辦？一定要準時，錢的事我來想辦法。」
2. 不過於執著，對好的建言從善如流
2000年～2003年間，誠品遇上台灣史上三個重創經濟的大天災——1999年的921大地震、2001年的納莉風災、2003年爆發的SARS；再加上五十多家分店，有不少是無法自給自足的，這種種原因，讓誠品營運艱難。
「那些店明明就賠錢，怎麼不把它關起來？」董事會上有位股東力勸吳清友。為了止血，吳清友最後聽進建議，在2002年進行通路整頓，總計關了十多家虧損的書店，同時開發新型態通路。
「我用情太深了！那位股東幫助我想通， 只要推廣閱讀的心不變，把賠錢的店收起來，資源就能重新運用。 」吳清友雖然對誠品十分執著，但他仍能明辨是非，正視企業經營終究得面對的KPI，再難割捨，也要有所取捨。
3. 先「利益」顧客，才有資格談「利潤」
從前面的故事裡，可以看出就算身處經營最艱辛的黑暗期，吳清友仍然堅持優先關照人、生命與閱讀，他讓誠品人堅信 ：「先利益（Benefit）讀者，才有資格談獲利（Profit）。」
「我們不把讀者視為消費者，而是把來到誠品的每一個人，都視為值得尊重的生命。」因為重視顧客的心靈感受，就會思考提供的服務對他們有什麼利益，這樣的思維，書店就不會只是買賣交易的營業空間，而是一處能夠觸發讀者自由閱讀、心靈安頓的場所。
誠品不是等企業獲利後，再來盡社會責任，而是一開始在營運模式中，就思考誠品對於人、社會、城市、文化與產業的價值。這樣的價值觀，與一般企業有所不同。他們眼中的「利」，不只是財務上的數據，還有價值上的，無論是利他、利己，還是近利、遠利，都要納入決策時的考量。
吳清友堅信：「不管經營任何產業，事業的根本是建立在對人類社會有益之上，企業的存在若能讓他人有Benefit（利益），才有可能談久遠。」 企業談的「利」，應該是哲學層次的利他，不能單指經濟性的Profit（利潤），若擇一先行，要先利他，先利社會，企業才能得到的利潤。
他一生都奉行這樣的理念，他也強調，不只誠品這麼做，不少基業長青的企業都存在這種特質，例如默克藥廠創辦人之子就說了默克的經營哲學：「醫藥是為了病人而存在，而不是為了利潤；利潤只是隨之而來，如果能牢記這點，永遠不必擔心沒有利潤。」
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